Якщо перед тобою велика мета, а можливості твої обмежені, – все одно дій; бо тільки через дію можуть зрости твої можливості” (Шрі Ауробіндо)
В січні фіналізувався процес, який неабияк збурив атмосферу святкової розслабленості та сфокусував увагу на охороні здоров’я. Конкурсний відбір кандидатів на Голову Національної служби здоров’я завершився без «сюрпризів». Очікувано і демонстративно перемогли три кандидати, які вже працюють в НСЗУ. Нині вони готуються до зустрічі з Прем’єр-міністром, за яким і буде остаточне рішення, хто ж із цього «шорт-ліста» невдовзі очолить Національну службу здоров’я. Власне, прем’єр і є тим, хто фактично керує цією ситуацією.
Направду, «шорт-ліст» для Прем’єра Гончарука міг легко вмістити і 5 кандидатів. Та комісія зняла всіх «інших», поставивши «нулі». Мене також зняли із «шорт-лісту», поставивши «0» за стресостійкість. Від комісії я отримав докори за підняття «неактуальної» для НСЗУ теми інфекційного контролю.
До переможців немає запитань. Вони професіонали і можуть зробити багато для країни.
Втім, за результатами моєї участі у конкурсі на Голову Національної служби здоров’я є кілька думок.
Цього разу Уряд і Президент мали змогу обирати кандидатів з кількох організаційних культур. Могла відбутися конкуренція ідей, програм і поглядів. Але не наважились. Або не вистачило часу розібратися у ситуації. Як ставалося і в попередні періоди, на цьому державному конкурсі «перемогла дружба».
Коли створювалась НСЗУ, ми всі були у захваті. Здавалось – величезна фабрика думок, одна-дві тисячі нових людей, окрема оргструктура. Величезний ресурс для творення нового. Чому ж «на виході» Україна вже вкотре отримала типову державну систему радянського зразку – негнучку, неадаптивну, нешвидку? Таку, що звично опирається змінам…
До людей, які вірять у неї і вкладають у неї свої сили – питань немає. Проте Едвард Демінг казав, що результат залежить лише на 5% від людей, і на 95% від системи взаємодії.
Побачивши, які запитання цікавили конкурсну комісію, роблю висновок – НСЗУ бачать звичайною філією держказначейства. З усіма корупційними ризиками. На жаль, не інтелектуальним центром. І не структурою, яка працює інакше за старі державні інститути або генерує нові практики чи смисли.
Відчувалося, що шукали не топ-менеджера для перезавантаження цілої медичної галузі, а слухняного виконавця на операційну діяльність. Основна задача – бігти. Бігти швидше, якомога швидше. Немає часу на компас і покращення техніки бігу.
З умов конкурсу побачив запит не на нову планку результатів, а на консерватизм. Немовбито нам, як при «совку», згори вже привезли готовий пазл. І результат гарантований – достатньо лише слухняно і методично складати кимось підігнані детальки.
А нічого, що є ще безліч невирішених питань? Зокрема: що зробити, аби не просто нагенерувати «тарифів НСЗУ», а скласти з цих тарифів систему виживання лікарні. Далі: як навчити менеджерів лікарні та місцеву владу взаємодіяти з викликами, які радикально відрізняються від попередніх. І ще низка суттєвих трансформацій, без вирішення яких реформа «не піде».
При розгортанні теоретичної медреформи у практичному українському середовищі безумовно виникнуть прогалини. І для заповнення цих порожнеч знадобиться щось принципово нове. Тому зміни підходів – не уникнути. Є такий термін – «емерджентність» системи – поява «нового» у процесі діяльності та отримання досвіду. Але для цього потрібно буде мислити й діяти інакше, гнучко і новаторськи.
Стверджую це як керівник незалежної організації, яка повсякденно вирішує питання невизначеності і керування ризиками у зонах нового. Наш хліб – стратегії, аналітика, трансформації. Хоч це і дивно для України, але нам за інтелектуальну працю платять і наш консалтинг має попит в 11 індустріях – не тільки в охороні здоров’я.
Ми покладаємось не тільки на свій фултайм-офіс і методики, але й на мережу отримання експертизи з місць її утворення. Зібрали в Advisory Board практиків бізнесу і авторів визначальних урядових кейсів. Якщо до охорони здоров’я – в нас нетворк в з 70+ іноземними зірками і майже зі всіма національними лідерами думок. З усіма рангами клінік. Їздили всією Україною, латали діри медреформи для забезпечення роботи лікарів-практиків у районах і областях. Тому знаємо ситуацію з усіх сторін. І розуміємо кожного, хто працює задля здоров’я людей.
У 2015 році разом з віце-губернатором Одеської області Марією Гайдар ми, практично, створили «НСЗУ обласного рівня»: запускали сплату за пролікований випадок для інфарктів і «хірургічної сімки». А ще в 2012 році експерти нашого Інституту – власники медичного асістансу – створили «НСЗУ комерційний», який щомісяця керує мільйонами медичних транзакцій для добровільного медстрахування.
Головна мета таких трансформаційних проєктів – щоб кожен український пацієнт був застрахованим державою. Аби в частині первинної, екстреної меддопомоги та у складних клінічних випадках все було повністю сплачено, – і більше ніяких фінансових катастроф родин, коли через хворобу люди втрачають все.
Для цього, насамперед, потрібно:
- Відбалансувати систему сплат під підняття зарплат медикам.
Не потрібно боятись задіювати в лікарняних закладах новітні фінансові інструменти з бізнесу. Крім безкоштовних послуг в межах гарантованого пакету – додати нові, за які населення з вдячністю заплатить. А скоротивши втрати можна «витиснути» значно більше в рамках існуючого бюджету. Вже давно на часі «дати медикам вудку», а не скидати «згори» рибу «другої свіжості». І тарифи НСЗУ потрібно обчислювати вже під новий рівень зарплат лікарів.
Для цього потрібно приділити увагу навчанню менеджменту клінік. Створити для медзакладів посібники-«гайдлайни» з фінансових операцій. Надавати методичну і консультативну підтримку реформованим медустановам. Хто не знає – перший керівник НСЗУ Олег Петренко теж навчався на нашій освітній програмі для топ-менеджменту приватних клінік, спонсорованій Synevo.
- Уникнути криз перехідного періоду.
В юності, ще студентом, я захоплювався історією American Medical Association. Її слоган «Helping doctors help people» був тією зіркою, яка рухала мене за моїми проєктами вперед. (Хто не знає: я засновник Української медичної асоціації, створив програму безперервної медичної освіти CME-UA – більш технічно довершену, ніж у США). Я вважаю, цей слоган ідеально формулює і місію НСЗУ. Національна служба здоров’я має взяти на себе відповідальність забезпечити лікарям гідні умови праці.
Потрібно, щоб виник єдиний центр маркетингу і інновацій для всієї системи охорони здоров’я країни. Поки такі функції не з’являться в кожній лікарні еволюційно.
Потрібно керувати ризиками веєрних дефолтів лікарень по всій країні. Розгорнути систему моніторингу стану лікарень і якості управлінських рішень на місцях – “ситуаційну кімнату” в медицині. Потрібні управлінські програми – зі сценарним моделюванням. Діловими іграми і курсами. Стратегічні сесії. Типові алгоритми прийняття рішень, які гарантовано виводять лікарні зі скрути. Потрібні експертні кол-центри для менеджерів.
Все це Рівайвал Інститут напрацював за роки і робить в малому масштабі для своїх клієнтів. На національному рівні – потрібна або посада, або підтримка партнерів.
- Маркетинг професії лікаря.
Інформаційна кампанія МОЗу впродовж трьох останніх років створювала образ українського лікаря як корупціонера і вбивці. Зараз це вже повертається бумерангом у спалаху насильства до лікарів. У цей самий час британська NHS монтує кардинально інші відеоролики, сповнені емпатії, допомоги і наближеності. Пацієнти дивляться, почуваючи до медиків шану і вдячність http://bit.ly/36N4UHJ Саме про це першочергово треба думати, коли з високих трибун закликають отримати від виснажених лікарів чогось більшого. Щасливий лікар – здорова нація. Тільки в такому порядку.
- Затвердити реалістичні тарифи.
Я особисто знаю, як складно збалансувати інтереси і можливості всіх гравців ринку медичних послуг. Щоб встановленого тарифу вистачало і для Уряду, який має розрахуватися з усіма, і для клінік, які мають вижити й надати людям сервіс. Але таке завдання цілком досяжне – переконався на власному досвіді в Одеській області. Це і згаданий вище метод сплати за пролікований випадок. І розрахунки капітаційної ставки та створений у 2015-му прототип медреформи, які були пізніше успішно використані Уляною Супрун.
- Підвищити ефективність НСЗУ і МОЗ
Експерт мого Рівайвал інституту працював директором департаменту НСЗУ. Я з перших уст знаю ситуацію. Багато часу витрачається на дії, які несуть мало користі платникам податків. 7 нарад на день – це «рівень». І навіть якщо зараз вже «все добре» – завжди можна краще. Мій особистий кейс в державному управлінні – результат в 4 рази швидше і у 8 разів дешевше.
- Дати лікарям визначеність.
Рівень невизначеності при запуску другого етапу медреформи – зашкалює. У кожній лікарні, в кожному регіоні буде багато особливостей. Тому НСЗУ має не тільки «наглядати і карати», а й розгорнути систему розвитку та підтримки медичних кадрів. Якщо з лікаря питають «із пристрастю» – потрібно йому дати міцний фундамент під ногами. Необхідні чіткі алгоритми («протоколи»). Потрібні продумані маршрути руху пацієнтів. Потрібно відновлення співпраці між роз’єднаними (організаційно, фінансово, ідеологічно) етапами і ланками системи. Слід створити типові алгоритми прийняття рішень, які гарантовано виведуть лікарні зі скрути. Нехай це виглядає, як не зовсім автономізація. Але це спрацює.
За освітою я лікар. В фармацевтичних і медичних корпораціях не працював. Тендерів не проводив. Хабарів не брав. Все, що заробляю – вкладаю у знання і команду. Окреслена вище стратегія – задля кращого сервісу для кожного пацієнта в Україні. Медична допомога на відстані прогулянки, дзвінка, одного кліка – ось моя мета.
Я вважаю, що зараз є ідеальний час для змін. По-перше, медична реформа розпочалася, закон прийнятий, НСЗУ створено – за це можна подякувати Уляні Супрун і її команді. По-друге, почалася нова ера людяного державного управління, яким Президент Зеленський прибрав перегини Супрун. Тепер можна залучати лікарів до колегіального творення політики охорони здоров’я. Те, що отримаємо в результаті – вартує покладених зусиль.
І нехай моя спроба послужити країні не закінчилася тріумфом цього разу. Але це гарний досвід.
Буду надалі працювати для клієнтів Revival Institute for Future. Надалі допомагатиму клінікам адаптуватись до викликів сьогодення. Пропонуватиму повний аутсорс маркетингу і спецпроектів покращення менеджменту. Не тільки в медицині.
Коли я навчався в Америці, в мене була мудра керівниця. Вона казала: що б ти не робив – головне думка про тебе третіх сторін. Тих, які знають твою роботу. Вдячний всім, хто мене підтримував усі ці дні. Завдяки Вам відбулося неймовірне – мене не зняли до початку, як минулого разу. Навпаки. Озвучені ідеї і сценарії гуманізації охорони здоров’я помітив весь політикум.
Коли у нас таке бувало, щоб професіоналів чули політики? Це «чорний лебідь». Хоч поки він і здається гидкім каченям.
Вадим Арістов, стратег, лікар, консультант з управління змінами, директор Revival Institute for Future
